Fizjologia organizacji

„Zarządzanie to robienie rzeczy właściwie; przywództwo to robienie właściwych rzeczy” – Peter Drucker

Umiejętność myślenia systemowego pozwala diametralnie uprościć struktury zarządzania, szczególnie jeżeli naszym zadaniem jest zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania jakością w jednostkach ochrony zdrowia. Pozornie może wydawać się, że szczególnie szpitale posiadają niezwykle zawiłe struktury zarządzania, działające reaktywnie na materializujące się ryzyka wynikające z nie dających się przewidzieć zdarzeń.

Czyżby? Czy rzeczywiście nie da się zaprojektować spójnego modelu zarządzania, wprowadzającego większą przewidywalność naszych działań?

Podpowiedzi jak komfortowo i skuteczne zarządzać procesami funkcjonującymi w szpitalach znajdziesz w dostępnych standardach takich: międzynarodowa norma ISO 9001: 2015, czy program akredytacji dla szpitali Ministra Zdrowia.

Wiele szpitali staje przed wyzwaniem, jak interpretować (jak rozumieć) wymagania zawarte w powyższych standardach oraz jak je ze sobą logicznie zintegrować. Interpretacja wymagań jest silnie powiązana z rozumiem funkcjonowania szpitala w ujęciu systemowym (przyczynowo – skutkowym). Oznacza to, że strukturę i procesy szpitala powinniśmy rozumieć w taki sam sposób, jak lekarz holistycznie rozumie funkcjonowanie naszego organizmu. Najlepiej oddaje to dziedzina wiedzy nazywana fizjologią, która opisuje mechanizmy rządzące przebiegiem czynności życiowych organizmów. Oznacza to, że jeżeli potrafimy interpretować powiązania pomiędzy poszczególnymi funkcjami szpitala, to wchodzimy na poziom myślenia systemowego.

Przejdźmy w takim razie do konkretów związanych projektowaniem i wdrażaniem systemu zarządzania jakością w szpitalu. Od czego zacząć? Jaki krok powinniśmy postawić pierwszej w kolejności?

Wszystko w każdej organizacji zaczyna się od analizy otoczenia w którym funkcjonujemy, kontekstu w jakim przyszło nam zarządzać organizacją. Analiza ta powinna wskazać główne szanse i zagrożenia oddziaływujące na szpital oraz jego mocne i słabe strony. Ten swoisty mariaż przekazuje nam informacje w jakim kierunku powinniśmy zmierzać, o co zadbać, aby skutecznie wyznaczyć cele, które wskażą nam azymut do dalszej drogi. W kontekście jednostek ochrony zdrowia podstawową wartością jest oczywiście zapewnienie takiego środowiska zarządzania, aby pacjent był w nim absolutnie bezpieczny.

Posiadając określone kierunki, uszczegółowione za pomocą mierzalnych celów jakości rozpoczynamy podróż przez meandry początkowo niestabilnej organizacji. W takiej sytuacji w sukurs przychodzi nam zarządzanie ryzykiem – czyli identyfikacja i zabezpieczanie się przed potencjalnymi zagrożeniami lub wykorzystywanie nadążających się szans.  Takie podejście w znaczny sposób amortyzuje nieprzewidziane zdarzenia, które mogą stanąć nam na drodze do osiągnięcia postawionych celów.

Naturalnie każdy cel wymaga konkretnie określanej drogi prowadzącej do jego osiągnięcia. W naszym przypadku będzie to konkretny plan określający jak przebyć wybraną przez nas drogę. Oczywiście jak każdy plan powinien posiadać podział odpowiedzialności za poszczególne zadania, terminy ich realizacji, niezbędne zasoby i jasno określone efekty jakie chcemy osiągnąć.

Do każdej drogi wypada się przygotować. Powinniśmy zadać sobie pytanie, czy jesteśmy odpowiednio przygotowani pod kątem posiadanych kompetencji. Czy nasi pracownicy potrzebują nowej wiedzy i umiejętności, aby podołać zleconym zadaniom prowadzącym do osiągnięcia postawionych celów. Odpowiedzią jest oczywiście analiza luk kompetencyjnych, zaplanowanie rozwoju kompetencji naszych pracowników oraz wspieranie ich w codziennym działaniu – co oczywiście należy do naszych przełożonych. Ostateczną ocenę, czy skutecznie przeprowadzaliśmy ten proces otrzymamy podczas okresowego sprawdzania poziomu osiągnięcia wyznaczonych celów.

Fundamentem na którym budujemy skuteczne osiąganie celów są nasze procesy systemu zarządzania. To od nich, od ich kondycji zależy w jaki stopniu zrealizujemy nasze złożenia strategiczne. Posługując się często używanym powiedzeniem, że „z pustego i Salomon nie naleje” możemy stwierdzić, że bez sprawnych procesów nasza droga do celu będzie przypominać poruszanie się po polu minowym, gdzie co jakiś czas będziemy się odrywać od realizowanych zadań, aby „gasić pożary”.  Oczywiście nikomu nie jest na rękę taki system zarządzania, który jest nieskuteczny i nieefektywny. Wiele wskazówek jak projektować bezpieczne i przewidywalne procesy znajdziesz w standardach wymienionych na początku „opowieści o systemowym zarządzaniu”.

Ostatnim krokiem w naszej podróży przez systemowy model myślenia o zarządzaniu jest ocena skuteczności podejmowanych działań w kontekście założonych celów, czyli pomiar czy osiągnęliśmy to co zamierzyliśmy. Jeżeli wynik pomiaru nie jest satysfakcjonujący powinniśmy przeformułować nasz plan działań i udać się w kolejną podróż poprzez doskonalenie procesów prowadzących do ostatecznego osiągnięcia postawionych celów.

Poniższy schemat obrazuje szereg powiązań, przedstawionych krok po kroku jak podejść do projektowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością w szpitalu, który zamierza zintegrować wymagania normy ISO 9001: 2015 z programem akredytacji dla szpitali Ministra Zdrowia. Takie podejście zapewnia efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i znacznie zwiększa możliwość osiągania postawionych celów strategicznych przy wsparciu skutecznych procesów systemu zarządzania.

Marcin Bugała