Przemyślenia z błędem

„Gdyby istniały maszyny, pozwalające korygować nasze najgłupsze błędy, żylibyśmy w świecie pełnym nieodpowiedzialnych głupców” (Felix J. Palma „Mapa czasu”)

„Wyższa jakość naszej pracy będzie gwarancją lepszych warunków życia narodu!” – można było przeczytać na transparentach w halach fabrycznych socjalistycznej Polski. Dzisiejsze „zero defektów!” jest jedynie zradykalizowaną wersją tego hasła. Nie chodzi bowiem o „wyższą jakość” zakładającą, że jednak popełniamy błędy, lecz o całkowity brak błędów. I tu powstaje pytanie natury psychologicznej – czy tak określony cel na pewno działa motywująco? Nie jest możliwe, by nie popełniać błędów. Stwierdzili to zgodnie mądrzy ludzie, między innymi było to założenie jednej z najsensowniejszych metod zapobiegania defektom: Poka Yoke (pomysłodawca – doktor inżynier Shigeo Shingo). Skoro tak, po co się wysilać? Miałoby to sens, gdyby cel był osiągalny. Nieosiągalny cel demotywuje, wręcz drażni, podobnie jak drażniły niegdysiejsze hasła.

Do ciekawych wniosków prowadzi obserwacja siebie samych – niekoniecznie w pracy, ale w zwyczajnym, codziennym życiu. Czy reprezentujemy podejście będące właśnie taką konsekwencją zgody na naszą niedoskonałość? Po co wytyczać sobie cele, których nie da się osiągnąć? Nie zrobią na nikim wrażenia – bo co pomyśli o mnie ktoś widząc, że zaplanowałem osiągnięcie czegoś, czego nie jestem i nie będę w stanie zrobić. Szaleniec? Głupiec? Oszust?

Dygresja. Przez wiele lat naukowcy uważali (na podstawie wielu badań, testów i wyliczeń), że ludzki organizm z uwagi na biologiczne ograniczenia uniemożliwia człowiekowi bieganie w prędkością większą niż kilometr na cztery minuty. W 1954 roku angielski lekkoatleta Roger Bannister ustanowił rekord świata w biegu na milę – 3 minuty 59 sekund. Jedna międzynarodowa mila to 1,6 kilometra… 

Philip B. Crosby (prawie 40 lat zajmowania się jakością) głosił: przekonanie, że nie da się uniknąć błędów powoduje brak uwagi. To właśnie on wymyślił „zero defektów”; nie jako hasło produkcyjne, lecz metodę dobrego organizowania procesów, szkolenia pracowników i utrzymywania infrastruktury, jako podstaw dążenia do całkowitego wyeliminowania braków.

On też określił jakość jako zgodność ze specyfikacją, a nie ze wskaźnikami (zastępując „dobrą lub złą jakość” – „zgodnością lub brakiem zgodności”) i tak też się ją mierzy i ocenia. Uznał, że standard oznacza brak usterek, a jakości nie osiąga się przez ocenianie, lecz przez profilaktykę. Te cztery zasady opisał jako absoluty jakości.

Można mieć wrażenie, że kolejny raz mówimy o sposobie podejścia…

Tomasz Wachowicz