Skok w nieznane – II część

Oto ciąg dalszy opowieści z poprzedniego odcinka.

Nie, nie okazało się, że wszystko przebiegało znakomicie. Wymienię trzy najbardziej widoczne problemy:

– mimo obecności na hali koordynatorów wzrosła ilość wewnętrznych niezgodności (czyli takich, które ujawniane były w czasie trwania produkcji),

– wydłużył się czas likwidowania zgłaszanych awarii, a w realizację tych zadań wkradł się bałagan,

– pojawiły się przestoje – kolejna linia produkcyjna nie zawsze mogła rozpocząć pracę, gdyż nie docierał do niej na czas wyrób po poprzedniej operacji.

To wystarczało, by niektórzy powtarzali: „a nie mówiłem!”.

Ale…

Tak, zwiększyła się ilość błędów w produkcji, ale już mało kto zwrócił uwagę, że zmniejszyła się gwałtownie ilość wadliwych wyrobów gotowych, czyli tych, które miały trafić już bezpośrednio do klienta. Poprawiła się więc skuteczność kontroli jakości zanim wyrób trafił do magazynu!

Rzeczywiście – dział utrzymania ruchu przeżywał ciężkie chwile. Bałagan powiększał fakt, że do niektórych awarii mechanicy zgłaszali się dwa razy, a do innych – nie przychodził nikt przez długi czas.  Nic dziwnego, skoro system informatyczny obsługujący zgłoszenia awarii był oderwany od rzeczywistości i nielogicznie obsługiwany. Na przykład usunięte awarie „odhaczano” w nim zbiorczo, po zakończeniu zmiany, a nie na bieżąco. Robił to pracownik utrzymania ruchu. Jeżeli więc awarię usunięto na początku zmiany, to i tak figurowała w systemie jako oczekująca na reakcję przez wiele godzin. Nie było też ustalonych podstawowych zasad. Na jakie awarie należy reagować w pierwszej kolejności? Fakt usunięcia awarii powinien stwierdzić operator, czy mechanik? A może koordynator?

Tak, były przestoje, ale po pierwsze – one się nie pojawiły, lecz wreszcie zostały zauważone jako problem. Po drugie – nie wynikały ze złego planowania, lecz z braku pojemników, w których wyrób przewożono między liniami produkcyjnymi. Skąd te braki nie wiadomo, bo na pewno pojemników w całym zakładzie była wystarczająca ilość.

By uczciwie ocenić efekty opisanego okresu próbnego trzeba było uwzględnić poprawki na to, co nie wynikało z samego „eksperymentu”. Badaliśmy przecież, jak na efektywność wpłynie wprowadzona zmiana, a nie stwierdzone przy okazji błędy zarządzania. Błędy popełniane wcześniej przez cały czas. Tak rzecz ujmując – zmiana bezpośrednio nie spowodowała niczego złego, wręcz przeciwnie. Okazało się, że dotychczasowy system raportowania nie był zbyt potrzebny, niewiele wnosił (zgoła nic), za to dostarczał masy zbędnych danych, uniemożliwiał rzeczywiste koordynowanie produkcji, nie pozwalał przy tym na dostrzeżenie istotnych problemów. Pomijając już, że powodował przy tym ogólną irytację wynikającą z zajmowania się rzeczami, których sensu nikt do końca nie rozumiał, kosztem zadań mających jasny dla wszystkich sens.

Z różnych form raportowania nie da się zrezygnować, to oczywiste. O ile jest ono mądrze wymyślone, to znaczy dostarcza danych potrzebnych i dostarcza ich tym, którym rzeczywiście są potrzebne. Oraz – jeżeli spełnione są inne podstawowe warunki otoczenia. Wskazane cele nie są pozostawione do realizacji bez wcześniejszego określenia standardów. Działania (nie dotyczy to tylko produkcji) są obserwowane, a nie analizowane zza biurka w oparciu o arkusze Excela. Nie da się zrozumieć procesów bez przyglądania się, jak wyglądają na żywo. Wszelkie analizy są regularnie weryfikowane pod kątem użyteczności, a jeżeli tworzą szum informacyjny – wycinane bezlitośnie. I odważnie, bo odwagi czasem brakuje i to tam, gdzie wystarczy jej naprawdę niewiele.

Tomasz Wachowicz